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　　在蘭州銷售公司，銷售總經(jīng)理王劍博被大家親切地稱為“領(lǐng)頭雁”，在他的帶領(lǐng)下，蘭州銷售公司每年的銷售都能以優(yōu)異的成績完成上級下達的各項營銷管理任務(wù)指標(biāo)。2012年他被評選為中材集團勞動模范。
　　2011年初，王劍博從公司組織的營銷中心各銷售公司總經(jīng)理競聘中脫穎而出，成為蘭州銷售公司總經(jīng)理。如何帶好蘭州銷售公司營銷團隊、如何完成好各項營銷指標(biāo)、如何提高新班子成員領(lǐng)導(dǎo)力，成為了他急需解決的問題。
　　2011年以來，蘭州銷售公司銷售任務(wù)重、壓力大，在年初分工后，王劍博便帶領(lǐng)班子成員嚴格按照營銷管理制度的要求，全面落實各項營銷任務(wù)指標(biāo)和管理目標(biāo)。班子成員幾乎放棄了所有的節(jié)假日，全身心地撲在銷售工作上，一方面要抓營銷管理和隊伍建設(shè)工作，一方面還要“下鄉(xiāng)蹲點”沖鋒在銷售一線指導(dǎo)具體銷售工作。他兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的工作態(tài)度不僅得到了大家的肯定，而且為銷售一線的人員和內(nèi)部服務(wù)人員樹立了良好的榜樣。
　　2011年—2012年，全國性水泥產(chǎn)能過剩，區(qū)域市場競爭日趨激烈，大環(huán)境對水泥銷售工作造成了巨大的壓力。如何提高市場銷售份額、如何與競爭對手“同臺競技”、如何提高貨款回收力度、如何提高服務(wù)維系好客戶關(guān)系……成為擺在他面前需解決的一系列問題。壓力就是動力。經(jīng)過仔細地分析研究后，王劍博根據(jù)水泥淡季、旺季的需求，分別制定了相關(guān)措施。在水泥旺季期間，他果斷采取“抓大放小”措施，對客戶進行了資信評估、篩選定級，重點加強與大客戶之間的合作，同時，適時實施“價格策略”，在保量的基礎(chǔ)上為公司創(chuàng)造了效益。在水泥淡季期間，他轉(zhuǎn)而積極調(diào)研，在分析預(yù)測市場需求的基礎(chǔ)上，加大與各代理商的溝通力度，積極開展冬儲水泥營銷，將企業(yè)庫存轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣齑妫瑢崿F(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)銷平衡。銷售過程中，對客戶提出的問題和疑慮時，王劍博總是先進行深入了解，然后再親自向客戶解釋，在最大程度化解矛盾的同時，也注重維護企業(yè)的形象和利益。2012年，王劍博帶領(lǐng)蘭州銷售公司做好鐵路工程市場水泥產(chǎn)品銷售的同時，也協(xié)調(diào)做好商砼產(chǎn)品的銷售，不斷開拓市場，全面協(xié)調(diào)好“量、價、款”三方關(guān)系。
　　在加強內(nèi)部管理方面，王劍博按照股份公司和營銷中心的各項管理要求，主持開展了蘭州銷售公司內(nèi)部管理工作辦法的制定，完善了工作流程和崗位責(zé)任等制度，進一步規(guī)范化、制度化內(nèi)部管理，防范、修補了風(fēng)險、漏洞。營銷人員補助費用方面，他打破了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，實行差異化的費用補助，對駐點在蘭外、辦公、生活條件艱苦的片區(qū)給予高補助，對在蘭州的營銷人員實行基本補助，取消內(nèi)部管理人員補助，極大地調(diào)動了一線營銷人員工作的積極性。銷售公司車輛使用方面，他改革了內(nèi)部用車管理辦法，統(tǒng)一調(diào)配車輛，最大限度地發(fā)揮了車輛的使用效率。經(jīng)過開展實施一系列的管理革新措施，極大的提高了工作效率和工作質(zhì)量。
　　作為蘭州銷售公司的“領(lǐng)頭雁”，王劍博還時時關(guān)心、關(guān)注銷售人員的工作、生活的方方面面。公司為了確保蘭新鐵路柳園段水泥及時供給，在玉門地區(qū)設(shè)立了庫房，并安排了營銷人員，考慮到玉門銷售地方偏遠、條件艱苦，職工思想情緒不穩(wěn)定，王劍博便經(jīng)常深入基層，與職工談心、交流，或是鼓舞士氣，或是開導(dǎo)心結(jié)，力所能及地解決銷售人員的實際困難。每逢節(jié)假日，王劍博必定會親自前往某個銷售點，和那里的銷售人員一起過節(jié)。
　　成績的背后凝聚的是無數(shù)的汗水和心血，在銷售的道路上，王劍博帶領(lǐng)著大家戮力同心、兢兢業(yè)業(yè)，不斷創(chuàng)出佳績。（俞世民）